组织部崛起

admin 发布于2019-11-6 10:11 68 次浏览 0 位用户参与讨论   [复制分享主题]
文章转自[url=]一撇捺[/url]

阿里,有组织部。
平安,有组织部。
华为,有总干部部。
据说,小米也成立了组织部。
还听说,有一系列的公司在研究成立组织部。
还听说,组织部工作人员,已经年薪百万,还供不应求。

中国本土企业发展了40多年,有些企业人员规模已经达到数十甚至上百万,业务已经走向全球。

在过去四十年,中国本土企业曾经虔诚地,向优秀的跨国公司学习管理经验。阿里,曾经师从GE。华为,曾经师从IBM。万科,曾经师从HP。

现在,中国本土企业已经开始走向了一个“管理拐点”。就是植根于中国文化、中国实践、具有中国特色的企业管理哲学。就是具有“文化自信、道路自信”的管理探索之路。


2012年,我离开外资企业,第一次加入一个百亿规模的本土企业,直对董事长。

本来以为,曾经“见过”宝洁和壳牌这样的优秀企业,降维支持一个本土企业是水到渠成的。

事实是坚硬的,在三个月的时间里,CHO和董事长,感觉一直是鸡和鸭在对话。

双方都是焦虑的。这个企业之前十年,换了十个HR一把手,其中不乏背景非常优秀的同学。董事长无论如何不想轻易放弃。我在职业发展的高峰期,自然没有退路。

痛定思痛,我和团队小伙伴复盘。结论是,董事长的要求是合理的,哪怕他表述的并不清楚,或者不知道如何表述。我们的思路,过多停留在人力资源的“运营层面”,也就是各个模块和BP支持。但是这些,并不是他的痛点。

我们的策略,应该更多聚焦到人力资源的“战略层面”。也就是组织、干部、和激励层面。

我们当时的策略,就是去对标一个大家公认的,在以上领域最为成功的组织。

我们选择了中国共产党,作为这个对标的对象。这个组织,在过去近100年的时间里,领导着世界上最多的人口,穿越了战争、改革、和传承,始终兴旺不衰。

这个组织,有一个神奇的部门,中组部。中组部,支持9000万党员,60万干部,4000多直管干部,和1000多直管后备干部。

现在看来,在过去十年,应该有很多本土企业,都在不约而同地,向这个百年组织学习。

中国共产党的管理实践,在过去一百年,是最伟大的管理实践之一。在追求理论自信和道路自信的路上,未来三十年,会有越来越多的本土企业,转头向这个深厚的土壤学习。

1.   中组部


中组部,全称中国共产党中央委员会组织部。隶属于党中央,而不是国务院。

定位:“党中央在党的组织方面的助手和参谋”。主管党建、和干部。党建,约等于企业里的文化价值观。

核心原则:“党管干部”+“职务名单制”。多年以来,以上两条基本没有变化。

毛泽东、周恩来、陈云、邓小平,都曾经担任中组部部长。近期以来,中组部部长一般为政治局委员,副国级领导人。

1945年,为夺取东北,中组部一次性抽调干部2万人,随军出发。

1947年,为全国储备干部,中组部一次性抽调干部5.3万人,随军南下。

八十年代,中组部累计储备后备干部10万人,为干部退休和接班打下基础。

战略确定之后,组织就是决定因素。
组织确定之后,干部就是决定因素。
干部确定之后,激励就是决定因素。

中组部关注党建思想工作,确保理想远大,政治过硬,纪律严明。

中组部始终关注“主线干部”。也就是一把手队伍,如镇委书记、县委书记、市委书记、省委书记。

对于“主线干部”,要求“基层经验、政治过硬、大局观、综合能力强”。

或者要求“德、能、勤、绩、廉”。“德才兼备,以德为先”。

确保干部的“执政能力”+“先进性”。

高级干部的任免,不是“博弈”的结果,而是“合力”的结果。避免高级干部队伍的震荡。

注重后备队伍的建设,“选拔懂行的和比较年轻的”。并提出了“四化”的标准。

注重“配班子”,资历深的和资历浅的,强势的和温和的,宏观的和微观的。

中组部主张,“任人唯贤”是正派的路线,“任人唯亲”是不正派的路线。选拔干部要五湖四海。

选拔干部,不要看一时一事,要看他全部的历史,全部的工作。

对干部的要求:“一切行动听指挥”,无条件服从组织分配“,哪里有困难就到哪里去”。

组织部的干部管理权限,一般下管一级,就是“隔级管理”。

组织部考察干部,方式很多,也有测评。但是最有效的手段始终是老式做法:“与考察对象谈话”。熟悉干部,是组织部的职业要求。别的方法都可以研究,都代替不了亲自接触、亲自谈话。

组织部培养干部,注重轮岗,大范围、大跨度轮换岗位。

组织部培养干部,注重培训,有党校培训,甚至有跨国培训。

组织部自身,要加强学习。延安时期,组织部坚持每周“哲学小组”的学习。确保有政治意识、大局意识、辩证意识。并能够及时有力判断党的阶段性核心任务。

组织部自身,要求“讲政治、重公道、业务精、作风好”。组织部成员一般不对外发表任何意见,更不会轻易评价干部。只带耳朵、笔记本,听完就走,不讲话,“像个隐形人”。

据说,组织部系统自身,有10万人左右在维护这个系统的运行。

2.   组织部

企业里的组织部,各自不同。

一般来说,企业对组织部认识不到位的时候,容易配置资源过少,但是期望过高。

在党政军系统中,有中宣部、中组部、总政治部、广电总局、人社部,这些在国家层面细分的机构,在企业里往往都笼统放在人力资源部。但是人力资源部的组织架构和人员配备,无论是从数量上还是质量上又都达不到。

组织部的工作对象,有些企业是按照岗位分的,例如各级业务一把手。

有些企业是按照级别分的,例如总监以上,这是基于人的。

从经验上来看,按照岗位更加合理一些。聚焦“主线干部”,兼顾“专业干部”。注重核心岗位,而不是注重级别。

组织部的职责,一般应该有:
一、        定岗。一般指组织架构评估与设计。
二、        定编。对总编制和各单位编制进行评估和规划。
三、        定级。对不同岗位合理评估难度与复杂度。
四、        定人。针对核心岗位选拔干部,尤其业务单位一把手岗位。
五、        定价值观模型。干部和员工的价值观模型与素质模型,也就是思想方向与评估。
六、        定绩效激励。对于干部队伍,尤其一把手队伍的绩效奖惩进行考核和考察。

简单分有四类工作:组织管理、干部管理、思想管理、绩效管理。

涵盖了中宣部、中组部、总政治部、广电总局、人社部、甚至各报社、各电视台的工作。

组织部的汇报对象,一般是向董事长,或者被授权的CEO汇报。

在有些企业中,设立组织文化部(OC),负责文化价值观建设,类似中宣部意识形态工作。但是大多数公司配置的人员量级是不能满足需求的,也很难发挥应有的作用。

在有些企业中,设立高管薪酬福利部,负责高管薪酬绩效管理。同样的,配置的人员量级很难满足企业的期望。

在有些企业中,在企业大学组织内设立“领导力学院”,或者“管理学院”,或者“干部学院”,协同组织部负责干部和后备干部培养。

企业组织部和中组部还有一个不同。中组部的人才,是富有四海,外部竞争对手少。企业的外部竞争对手多,还要从其他企业猎取人才。所以,在有些企业中,高管招聘也可以放在组织部。干部招聘团队负责增量管理。干部管理团队负责存量管理。

一个闭环的企业“组织部”,首先应该划定干部管理的对象,然后理想的做法是闭环以上组织编制管理、干部管理、文化价值观管理、和绩效管理。

一个“闭环”的企业组织部,实际上就是干部群体闭环的人力资源部。

如果做不到,分开管理也可以。但是要发挥作用,还是要在资源上配置到位。

绝大多数企业,对于组织部或者人力资源部建设,都是“嘴上很重要,忙起来就扔掉”。














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